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Digital transformation per PMI e aziende

Indice.

In un contesto di instabilità politica, economica e sociale, le PMI e le aziende devono essere in grado di adattarsi ai cambiamenti del mercato. In questo contesto l’importanza della digital transformation rappresenta un’opportunità di innovare e migliorare i propri processi, i prodotti e perfino i modelli di business.

Tuttavia, per sfruttare appieno questa opportunità, è fondamentale avere una conoscenza approfondita sia dei fondamentali del business che del digitale.

Nel passato, le aziende facevano grandi piani strategici basati su vantaggi competitivi dominanti per poi sfruttarli a lungo termine. Cosa che aveva senso quando il mondo era diverso, tuttavia questo approccio ha portato ad aziende poco reattive, con basso engagement e ridondanti a più livelli. 

Oggi, l’avvento del digitale cambia completamente il modo di “fare azienda”, mettendo l’accento sulla capacità di massimizzare l’efficienza, imparare dall’esperienza diretta e aggiornare la strategia molto più frequentemente per adattarsi a un mercato sempre più mutevole.

Definiamo da subito: digital transformation non è altro che un termine-cappello che identifica un processo di innovazione guidato soprattutto dalla tecnologia.

In questo contesto le aziende maggiormente predisposte a tale cambiamento, sono quelle che hanno almeno uno dei seguenti ingredienti:

  • difficoltà
  • visione / competenze
  • valore

Difficoltà: cambia o muori

Il cambiamento è reso necessario da uno stato di difficoltà, che può essere:

  • congiunture di mercato: ad esempio, una recessione, una crisi, una congiuntura globale, il fallimento di un grosso player che squilibra il segmento, l’arrivo di un player estero che distrugge la competitività
  • difficoltà interne all’azienda: una situazione di difficoltà di accesso al credito o alle materie prime, un calo di appetibilità del segmento o dei prodotti che sono il core business dell’azienda, etc.
  • attriti a livello di management / di personale: una fase di cambio generazionale, mis-management, conflitti fra reparti o una carenza di qualità nel personale

La difficoltà porta a tempi difficili. I tempi difficili portano al bisogno di soluzioni. Le soluzioni, quando efficaci, portano a tempi migliori. 

I tempi migliori, quando vengono interiorizzati, portano a lassismo e immobilismo, quindi a nuove difficoltà.

È un circolo piuttosto controintuitivo, ma è ciò che causa e promuove il cambiamento.

Cosa deve fare l’imprenditore avveduto? Giocare d’anticipo. 

Le difficoltà possono essere lette e anticipate. Conscio che la difficoltà porterà a una necessità impellente di cambiamento, può attuare dei processi di innovazione per ridurre i rischi e trovarsi a dover lottare e correre per la sopravvivenza, invece che per prosperare.

Più il problema a cui ci troviamo di fronte è percepito come “importante” e frequente, più sarà la spinta ad approcciare al cambiamento, quindi ad un processo di innovazione aziendale.

So dove voglio andare, ma non so come arrivarci

Ora, passiamo a Visione e Competenze. Perché ho accorpato questi due concetti? 

È semplice: la competenza si può avere internamente, ma si può anche reperire esternamente – tramite consulenze o formazione, ad esempio.

La visione è ciò che ci porta a capire dove vogliamo andare sul lungo periodo e per farlo servono competenze, saper fare quelle cose. 

Potremmo invece avere competenze, ma essere consci di mancare di visione: vale lo stesso discorso, possiamo reperire visione esternamente, mettendo in campo le nostre competenze.

In pratica, un imprenditore può avere visione, e sapere di dover reperire competenze, oppure può avere competenze, ed essere aiutato a maturare la visione. In entrambi i casi, si ottiene comunque un risultato vincente.

Quello che invece non funziona è credere di avere competenze, quando in realtà non ci sono, oppure si è convinti di avere una visione senza però averla davvero messa in discussione e metterla a confronto col mercato.

Il mercato, il mondo delle tecnologie, le dinamiche globali sono sistemi complessi, e come tali vanno trattati. È sempre meglio mettersi in discussione e valutare se la propria visione è concreta, e se le competenze sono reali.

Il valore al centro

Infine, parliamo di Valore. Sembra un concetto banale, ma non lo è. 

Il cambiamento passa attraverso la creazione di un valore condiviso. È il valore che dà la misura del cambiamento. 

Un prodotto o servizio che subisce una trasformazione, deve portare a un accrescimento del valore per l’utilizzatore finale, oppure per l’azienda stessa e per le persone che ne fanno parte.

Senza di questo, non si sta attuando un processo di cambiamento reale, bensì solo di facciata: l’azienda non sta davvero cambiando per adattarsi al contesto e per prosperare, sta soltanto fingendo di cambiare, condannandosi a restare in balia degli eventi.

Se il nostro prodotto o servizio non ha un valore intrinseco, trasformarlo non porterà a nulla.

Va prima trovato quello che la gente vuole (o che ancora non sa di volere), che va poi comunicato affinché il target lo riconosca come tale.

Ora che abbiamo definito gli elementi alla base di un processo di cambiamento, vediamo nel dettaglio quali sono le chiavi per attuare una trasformazione digitale.

Cos’è il digitale

Partiamo dal chiederci: perché porre l’accento sull’aspetto digitale? È semplice. Oggigiorno, non si può prescindere dalle tecnologie del digitale. Non si può fare azienda senza tenere in considerazione internet. Non si può portare avanti un business senza software, database, tool assistiti eccetera.

Fermatevi a riflettere: quanti kg di digitale avete già in azienda?

  • Chi ha dei profili social?
  • Chi ha un CRM aziendale?
  • Chi ha un software di contabilità?
  • Chi ha un sistema ERP?
  • Chi ha macchinari 4.0?
  • Chi ha un knowledge base aziendale?
  • Chi ha una Business Intelligence?
  • Chi utilizza NFT, Blockchain o AI?

Chi più, chi meno, tutte le aziende dispongono di una o più di queste tecnologie. Per cui, non si può prescindere dal digitale, se stiamo parlando di trasformare la nostra azienda.

Cos’è la trasformazione digitale

Il digitale è una tecnologia che qualifica qualcosa per dargli delle caratteristiche che prima non aveva. 

Facciamo un esempio: prima di internet, per comunicare fra aziende e fornitori si inviavano dei fax. Erano istantanei, ma macchinosi. Creavano ridondanza di stampe. 

Dovevano essere archiviati. Per cercare in un mucchio di fax, bisognava sfogliarli e leggerli uno a uno. 

Non erano altro che un’evoluzione positiva di una lettera spedita per posta, ma mantenevano il problema del supporto – la carta stampata. Cos’ha portato il digitale? All’email. Istantanea, immateriale, automatizzabile, indicizzabile.

Il digitale ha trasformato la comunicazione, dando ad essa caratteristiche nuove: ad esempio, ora possiamo ricercare in un archivio di email in un istante, ottenendo subito ciò che ci serve. Con la carta, questo era impossibile.

Se quindi parliamo di qualificazione, il digitale è un valore aggiunto. È una possibilità nuova che costruisce su processi già esistenti. 

In tal senso, il digitale si aggiunge a una dinamica di trasformazione. 

Ad esempio, nel mercato odierno il feedback dell’utente finale è assai più importante rispetto al passato.

Il digitale ci aiuta a trasformare i nostri processi al fine di rilevare questi feedback: un tempo sarebbe stato necessario telefonare o inviare questionari a domicilio. 

Ora, possiamo usare il sistema delle recensioni online, o i sondaggi online, per organizzare grandi quantità di informazioni, darle in pasto ad un’intelligenza artificiale per ricavare sostanzialmente qualsiasi cosa, anche nuovi prodotti.

Il digitale non è altro che una tecnologia abilitante: non è diversa da un tornio o da una pressa. 

Permette di fare cose che prima non erano possibili. Espande il business e aiuta a raggiungere mercati e traguardi. 

Come potremmo al giorno d’oggi vendere prodotti soltanto tramite negozi fisici? Sarebbe molto limitante. Vendere online, e soprattutto ricevere pagamenti digitali, è diventata la norma. 

Il digitale apre scenari. Anni fa, si puntava a trasformare la propria azienda passando solo dall’investimento in tecnologie fisiche, appunto, come comprando macchinari nuovi e più performanti.

Le tecnologie digitali erano viste come qualcosa a cui “doversi adattare per forza” – l’email ne è l’esempio più lampante. 

Oggigiorno, l’elemento digitale è onnipresente, e come tale, è inserito a più livelli in ogni processo di trasformazione.

Proprio per questo, nessuno al giorno d’oggi si sognerebbe di assumere persone che non sappiano, ad esempio, usare almeno a livello basico un PC, o che non sappiano scrivere una email, utilizzare un foglio di calcolo, utilizzare tools e strumenti digitali, ecc Sono competenze divenute normali.

Il punto è che il digitale è diventato una disciplina del business. Nessun responsabile di un’azienda non può permettersi di essere privo di competenze digitali o le acquisisce o è semplicemente fuori dai giochi. 

Devono sapere ad esempio come produrre analisi di dati complesse. Devono saper leggere dati aggregati. 

E questa aggregazione è data proprio dalle tecnologie digitali. Nessun parrucchiere può incrementare il proprio business senza un sito web o senza profili social, dove magari abilitare un sistema di prenotazione online. O per meglio dire: volendo, può. Per ora. Ma per quanto ancora?

Infatti, i problemi nascono quando le aziende non conoscono, o ignorano, come il mercato sta cambiando, e quanto velocemente. 

Così che, trovandosi a dover cambiare per sopravvivere invece che per prosperare, scoprono di non conoscere i fondamentali del loro business e non sanno potenziarlo tramite il digitale perché non conoscono neppure le possibilità che esso porta con sé.

Perché la trasformazione digitale

Nel mondo odierno, il termine “normale” ha acquisito una nuova definizione, ed è fondamentale capire che “new normal is: nothing is normal“. 

Questo significa che le strategie tradizionali non sono più sufficienti per avere successo nel mondo degli affari.

Prendiamo ad esempio un’azienda meccanica con una lunga storia di successo. 

In passato, questa azienda avrebbe potuto prosperare investendo in macchinari più veloci o efficienti, formando il personale per produrre nuovi prodotti richiesti dai clienti, e ottimizzando la logistica per soddisfare le esigenze di consegna. 

Queste erano le trasformazioni “tradizionali” per un mercato “tradizionale”.

Ma oggi, in un mondo globalizzato e digitalizzato, queste strategie non sono più sufficienti.

La concorrenza non viene solo dalle aziende locali, ma anche da quelle in tutto il mondo. 

Le nuove tecnologie non rendono solo obsolete le vecchie in termini di produttività, ma creano anche nuove possibilità.

Nell’era digitale, un’azienda moderna deve adattare la sua strategia di business in modo più completo.

Non si tratta solo di migliorare l’efficienza della produzione, ma di ridefinire l’intera esperienza del cliente o perché no il proprio modello di business.

Attraverso strumenti digitali, un’azienda può creare un gestionale per la prototipazione rapida, migliorare l’onboarding dei progetti dei clienti, gestire le preventivazioni in modo più efficiente, e personalizzare il percorso del cliente, o customer journey. 

Una volta si sarebbe detto: “Ci scelgono per il servizio”. 

Il digitale non è più solo uno strumento, ma una disciplina del business. 

Come una lingua straniera, deve essere appresa e padroneggiata per competere nel mercato globale. È essenziale per l’azienda integrare le competenze digitali all’interno dell’organizzazione, non solo per rimanere al passo con i tempi, ma per creare nuove opportunità e prosperare in un mondo in cui “nothing is normal”.

Nel momento in cui verrà adottato un approccio digitale anche il vantaggio competitivo, il motivo per cui veniamo scelti, cambia e si differenzia rispetto ai nostri competitor, evitando quindi di essere scelti solo per una questione di prezzo o di qualità delle lavorazioni (collegandoci all’esempio dell’azienda meccanica).

Contesto e opportunità dei megatrend

Cosa sono i megatrend? Si tratta di dinamiche globali dalla potenza trasformativa tale, da riuscire a stravolgere alla radice il modo di fare business.

Gig e Flex Economy 

Rappresentano la crescente tendenza a lavori temporanei o freelance, spesso attraverso piattaforme online. Ad esempio, chi lavora per Uber o Deliveroo o Airbnb. Sono business che senza il digitale non esisterebbero neppure, e che necessita di lavoratori in mobilità, indipendenti, decentralizzati.

Alcune considerazioni e opportunità:

  • Accesso al talento globale: le aziende possono sfruttare le competenze dei lavoratori freelance da tutto il mondo, superando i limiti geografici, specialmente se ci si organizzare con un modello ibrido per il remote working.
  • Flessibilità e riduzione dei costi: avere una forza lavoro flessibile consente alle aziende di adattarsi rapidamente alle esigenze mutevoli del mercato e di gestire i costi in maniera più efficiente.
  • Innovazione e agilità: la Gig Economy può stimolare l’innovazione e l’agilità, poiché i lavoratori freelance possono apportare nuove idee e competenze, lavorare per obiettivi e selezionati in base alle necessità e alla strategia.

New Generations 

Il termine fa riferimento a come si differenziano le generazioni di lavoratori e consumatori. Si parla di generazione – in modo contemporaneo – quando siamo di fronte a “masse” di persone nate in certi periodi storici accumunati da dinamiche similari. Ad esempio, si parla di baby boomer per chi è nato durante il boom economico degli anni 50, così come si parla di Gen X per chi è nato intorno agli anni complessi e travagliati degli anni 70. I Millennial sono coloro che, nascendo negli anni 80, hanno abbracciato per primi la trasformazione portata da internet. Ora, siamo alla fase dei Gen Z, che similmente ai loro cugini Millennial, sono stati i primi a sfruttare al massimo l’era dei social network. A breve arriveranno sul mercato i Gen Alpha, coloro che sono nati con già internet e i social sin da piccoli: la prima vera e propria “generazione digitale” a tutti gli effetti. 

Ognuna di queste generazioni ha comportamenti sul mercato diversi, che vanno compresi per identificare le tendenze. Alcune considerazioni e opportunità:

  • Comprendere i nuovi consumatori: ogni generazione ha comportamenti e aspettative diverse. Le aziende devono comprendere queste differenze per creare prodotti e servizi che rispondano alle esigenze specifiche di ciascuna generazione, specialmente quando sul mercato ci sono generazioni che ragionano e fanno le cose in maniera completamente differente dalla nostra.
  • Rispetto delle diversità sul luogo di lavoro: le diverse generazioni presentano diversi stili di lavoro e aspettative. Il rispetto di queste differenze può portare a un ambiente di lavoro più armonioso e produttivo, sopratutto l’aziende deve tenerne conto per poter attrarre talenti che siano interessati a lavorare in un ambiente che permetta il loro empowerment. Sicuramente la comunicazione tra generazioni così differenti tra loro sarà una sfida davvero importante all’interno delle aziende.

Business Velocity 

Si lega al discorso precedente riguardo le generazioni: una tale frammentazione sociale ha portato a una crescente velocità con cui le aziende devono adattarsi ai cambiamenti del mercato, ad esempio l’adozione di nuove tecnologie, la nascita di nuovi concorrenti, il cambiamento negli usi dei consumatori. Non siamo più un mercato con dei limiti nazionali, neppure internazionali. Il mercato è globale nella realtà, e dematerializzato nel web. 

Questo porta ad un concetto molto semplice: “C’è chi pensa e c’è chi sta facendo”.

Più avanti approfondisco quindi qual è il rapporto che deve esserci tra il pensiero (la strategia) e l’esecuzione.

Digital Transformation 

L’implementazione di tecnologie digitali per migliorare o trasformare i processi aziendali. Si tratta del megatrend che raccoglie tutti gli altri trend: senza la trasformazione digitale, non è possibile restare al passo con il mondo attuale che cambia. Alcune considerazioni e opportunità:

  • Sovrabbondanza tecnologica: ogni giorno nascono app, tool, strumenti economici, che semplificano il lavoro e che permettono di testare qualsiasi cosa, mai come oggi abbiamo più tecnologia a disposizione che possibilità di utilizzarla per fare ogni genere di cosa
  • Adozione rapida: meno strategia, più fare, questo è il succo, la tecnologia, il no code, ecc ci permettono di pensare il giusto, sperimentare velocemente, quando tu pensi, altri stanno facendo
  • Dati e infrastruttura tecnologica: diventa cruciale la creazione di una infrastruttura tecnologica che non è il server aziendale con il tecnico che viene una volta ogni tanto ad aggiornare il software, parliamo di una strategia per creare un’architettura tecnologica con cui archiviare dati, informazioni e strumenti per poter analizzare in tempo reale, costruire nuovi contenuti con l’intelligenza artificiale e aiutare collaboratori e dipendenti a lavorare

Age of Uncertainty 

L’instabilità politica, economica e sociale che caratterizza l’attuale periodo storico. Iniziato nei primi del duemila, ha visto guerre, crisi economiche e finanziarie, crisi sociali, crisi sanitarie, crisi inflazionistiche. Il mercato si adatta a questa incertezza globale mutando in continuazione.

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Da digital a business transformation

Torniamo al mercato tradizionale per un momento. Nel passato, si facevano grandi piani strategici basati sui vantaggi competitivi dominanti per poi sfruttarli a lungo termine. 

L’azienda metalmeccanica (presa solo come semplice esempio), forte delle sue competenze e della sua penetrazione nel mercato, investiva in macchinari e restava ancorata a ciò che rendeva il suo business florido. Oppure, puntava a restare sul mercato grazie a dei brevetti che parevano insuperabili e sfruttando brand la cui appetibilità pareva immortale. 

Ma questo approccio ha portato ad aziende poco reattive (perché non era necessario esserlo) e poco avvezze a prendersi dei rischi. La durata nel tempo dei brevetti si è ridotta per via del progresso tecnologico. I brand, senza essere coltivati, spariscono rapidamente nell’oscurità.

Alcune rischi che corrono le aziende con un approccio tradizionale, quando si trovano a dover adattarsi al nuovo modo di fare business:

  • Basso engagement con i clienti: non riescono a comunicare il proprio valore valore differenziante
  • Bassa engagement con i dipendenti: faticano a reperire ed integrare nuovi persone
  • Assunzione di grandi rischi: dovendo cambiare per sopravvivere e non in anticipo per prosperare, devono rischiare molto e in modo scoordinato
  • Grande perdita di tempo: sperperano risorse e tempo ottenendo pochi risultati
  • Lavoro per silos: mantengono un’impostazione rigida, con processi e logiche di controllo stringenti
  • Esecuzione lenta e non allineata alla strategia: non agiscono tempestivamente e, quando ormai si attivano, è già tempo di cambiare di nuovo 

Al giorno d’oggi, non valendo più le regole del mercato tradizionale, è necessario mettere in campo strategie aggregate volte alla trasformazione digitale. 

Non è sufficiente destinare un po’ di fondi, pagare qualche consulente e piazzare del personale a fare “il compitino”. 

È fondamentale rendersi conto che non si tratta solo di “seguire il mercato”. Chi segue e basta, è destinato a restare indietro.

È importante abbracciare la trasformazione nella sua completezza. Il mondo non aspetta: basti vedere quanto rapidamente le intelligenze artificiali stanno esplodendo e stanno diramandosi a ogni livello di business. Nell’arco di pochi anni, stiamo compiendo trasformazioni che in passato hanno necessitato decenni.

La nostra strategia dev’essere agile, legata ad una visione di lungo periodo e con progetti e obiettivi adattabili. Deve essere inserita a ogni livello del business, al punto che, quando sarà eseguita, sarà il traino per l’intera azienda e sarà il motore costante del cambiamento volto a mantenere una presenza vincente in un mercato in continua evoluzione. Ecco che la trasformazione è molto più del business che del digitale in sé.

Cosa serve per ottenere un allineamento tale? Quali sono i focus che consiglio? Questi:

  • Valori definiti
  • Focus chiaro
  • Trasparenza
  • Enpowerment delle persone
  • Orientamento ai risultati
  • Apprendimento continuo

Dalla strategia all’esecuzione

Comprendere il valore e l’importanza della trasformazione del business è soltanto la fase preliminare del processo. Come abbiamo anticipato, una strategia senza un’efficace esecuzione non serve a nulla. È qui che entra in gioco la nostra prossima fase: l’integrazione di una strategia agile con la parte esecutiva. Questo binomio diventa essenziale per concretizzare progetti, nuovi processi e prodotti.

La strategia è l’elemento guida: essa ci fornisce una mappa, un piano di volo per raggiungere la nostra visione di lungo periodo. Ma la mappa da sola non può farci viaggiare. La strategia non è una lista di obiettivi, ma un orientamento, un faro che illumina la strada.

L’esecuzione, d’altra parte, è il motore che ci spinge lungo la strada. Senza di essa, restiamo bloccati all’inizio, con una mappa piena di possibilità, ma senza la capacità di esplorarle.

Ecco perché è fondamentale riuscire a dividere il business in due grandi aree: il “business as usual”, che rappresenta tutte le operazioni e le attività quotidiane, e il “change the business”, che rappresenta progetti e attività mirate a portare innovazione e crescita.

Queste due macro-aree, anche se funzionano a ritmi diversi e richiedono modi di pensare differenti, devono coesistere. Devono essere bilanciate per garantire la continuità operativa nel presente e, allo stesso tempo, individuare nuove opportunità per il futuro.

Se volessimo fare un parallelismo, mi sono immaginato dualismo molto similare al modello di Daniel Kahneman, che con il suo saggio seminale “Thinking Fast and Slow” ha rivoluzionato il modo in cui parliamo di processi mentali: pensieri lenti e pensieri veloci. 

Nel nostro caso, il pensiero lento – logico, razionale, votato a non prendere rischi –  è il modello Run the Business: preoccuparsi esclusivamente di portare avanti lo status quo del proprio modo di fare azienda.

Il pensiero veloce – istintivo, immediato, votato al rischio e alla scoperta di soluzioni nuove ai problemi –  è il modello Change the Business: consci della rapidità dell’evoluzione, improntiamo una strategia in un flusso continuo di cambiamento.

Business as Usual (Run the business)

Nell’ambito del “Run the Business” o “Business as Usual”, l’obiettivo principale è mantenere e migliorare le operazioni quotidiane che garantiscono la funzionalità e la redditività dell’azienda. Questo include tutte le attività di routine, dai processi di produzione alla gestione del personale, dal servizio clienti alla contabilità.

Far funzionare e migliorare quello che funziona significa che non tutte le attività richiedono un’innovazione radicale. Alcune parti dell’azienda possono già funzionare bene e, in questi casi, l’obiettivo è ottimizzare e incrementare l’efficienza.

Questo può significare l’eliminazione dei colli di bottiglia nei processi, l’implementazione di miglioramenti incrementali o l’aumento della produttività del personale.

Processi e operatività riguardano le procedure standard che regolano le attività quotidiane. Sono il cuore pulsante dell’organizzazione e comprende tutto, dai processi di produzione alla logistica, dall’acquisto di materiali all’assistenza clienti.

Mantenere questi processi fluidi e senza intoppi è fondamentale per la continuità operativa.

KPI (Key Performance Indicators) sono metriche che aiutano a valutare l’efficacia delle operazioni correnti. Possono includere vari aspetti, come la qualità dei prodotti, la soddisfazione dei clienti, l’efficienza della produzione o la redditività.

I KPI forniscono un feedback costante su come l’azienda sta funzionando e dove potrebbero essere necessari miglioramenti.

Change the Business (Innovation)

Nell’ambito del “Change the Business”, il focus è sull’innovazione e la crescita. Questo può significare lo sviluppo di nuovi prodotti, l’ingresso in nuovi mercati, l’adozione di nuove tecnologie o la trasformazione dei modelli di business.

  • Definire una destinazione tramite valori, vision e mission significa avere un obiettivo a lungo termine chiaramente definito che guida tutte le decisioni aziendali. I valori rappresentano ciò in cui l’azienda crede, la visione rappresenta dove l’azienda vuole essere nel futuro, e la mission rappresenta come l’azienda intende arrivare lì.
  • Test & Learning rappresenta l’approccio di sperimentazione per guidare l’innovazione. Le idee vengono testate su piccola scala, i risultati vengono analizzati, e le lezioni apprese vengono utilizzate per migliorare e affinare le idee. Questo approccio riduce i rischi associati all’innovazione e accelera l’apprendimento.
  • OKR (Objectives and Key Results) sono un framework di gestione delle performance che aiuta le organizzazioni a impostare, tracciare e raggiungere i loro obiettivi. Gli obiettivi (Objectives) rappresentano ciò che un’organizzazione vuole ottenere, mentre i risultati chiave (Key Results) sono misure specifiche e temporizzate utilizzate per tracciare il progresso verso l’obiettivo. Gli OKR promuovono un focus chiaramente definito e l’allineamento attraverso l’intera organizzazione.

Vuoi portare una strategia di innovazione nella tua azienda? Parliamone.

Chi guida la trasformazione digitale

Siamo giunti alla domanda più importante.

Chi è alla guida di un processo di trasformazione digitale?

La prima risposta tipica è: il vostro responsabile IT. No, risposta sbagliata.

E non è nemmeno l’amministratore, o un singolo referente dell’azienda.

Dev’essere uno sforzo organico e condiviso fra le parti, in cui tutti, a svariati livelli, ricoprono un ruolo.

Al centro, c’è un obiettivo chiaro: la creazione di un valore condiviso a vantaggio del cliente, e di rimando, a vantaggio dell’azienda. 

Ogni volta che:

  • inserite un CRM
  • create un nuovo prodotto
  • riorganizzate un processo interno
  • modificate il sito web
  • inserite un nuovo sistema di pagamento
  • etc

È necessario porsi queste domande:

  • perché lo state facendo?
  • qual è il vostro ritorno diretto?
  • qual è il ritorno per i vostri dipendenti?
  • qual è il ritorno per il vostro cliente?
  • qual è l’alternativa che genera maggior valore per il vostro cliente?

Essendo che la società cambia rapidamente al giorno d’oggi, i trend mutano e i mercati cambiano sotto i nostri piedi, si aprono nuove possibilità e nuove necessità da assolvere di cui è necessario non perdere traccia: ad esempio, l’attenzione verso la sostenibilità ambientale, il bisogno del cliente di interagire e di avere risposte tempestive, l’introduzione di automatismi tramite intelligenza artificiale, etc.

Per cui, che vogliate o no , dovete iniziare ad inserire (oltre alle competenze digitali) anche logiche e strategie di sostenibilità all’interno dell’azienda, altrimenti rischiate di non essere più attraenti per investitori, stakeholder, collaboratori e clienti.

Come si affronta una trasformazione

Per un viaggio di trasformazione digitale e più in generale per affrontare un nuova sfida di qualsiasi genere è essenziale affrontarla su tre livelli.

Mindset

La comprensione profonda del perché una trasformazione è necessaria. Questa consapevolezza dovrà guidare la Leadership nella definizione della Visione Strategica, il cuore pulsante dei Valori, della Mission e della Vision dell’azienda. La trasformazione non è solo tecnologia, è soprattutto un cambiamento culturale.

Skill Set

Le competenze necessarie per affrontare la trasformazione. Queste potrebbero includere l’abilità nel Business Design per reinventare il modello di business, l’Analisi dei Dati per estrarre valore dalle informazioni, il Change Management per gestire il cambiamento e l’User Experience Design per mettere l’utente al centro. Se queste competenze mancano, è fondamentale formare il team o arricchirlo con nuove figure.

Tool Set

Strumenti digitali come il No Code, i software Saas, il 5G, l’Internet of Things, l’Intelligenza Artificiale e la Blockchain. Questi rappresentano le leve con cui realizzare concretamente il cambiamento, ma devono essere utilizzati con consapevolezza, a seconda delle necessità specifiche dell’organizzazione.

Se un’azienda si trova carente in uno o più di questi punti, ecco alcuni consigli per colmare le lacune:

  • Mindset: Se manca una visione chiara, potrebbe essere utile ricorrere a consulenti o coach esterni. Loro possono aiutare a definire un percorso di trasformazione adatto all’azienda e a diffondere una cultura di apertura al cambiamento.
  • Skillset: Se le competenze sono insufficienti, l’azienda dovrebbe investire nella formazione del personale o considerare l’assunzione di esperti in specifici campi. L’upskilling e il reskilling del team sono fondamentali per mantenere l’organizzazione al passo con le esigenze del mercato.
  • Toolset: Se gli strumenti digitali non sono adeguati, è il momento di fare un’analisi approfondita per identificare le reali necessità dell’organizzazione e selezionare le tecnologie più adatte. Collaborare con partner tecnologici o ricorrere a consulenti IT può essere molto utile in questa fase.

Ricorda, la trasformazione digitale è un viaggio che richiede tempo, ma con la giusta mentalità, le competenze appropriate e gli strumenti giusti, ogni azienda può affrontare con successo questo percorso.

Conclusioni

Vi lascio con una riflessione. Si dice che, Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare. Infatti, senza una direzione, chiunque voglia attuare un percorso si trova a rischiare di vagare senza meta, consumando solo tempo e risorse. 

Ma al giorno d’oggi, in questo mondo mutevole e incerto, persino una massima così saggia è troppo rigida.

Infatti, può essere vero anche il contrario: Non esiste vento che non possa essere quello giusto, se si sa come governarlo. 

E può essere vero anche un ragionamento divergente:

Che sia favorevole o meno, qual è il costo di restare fermi?

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